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MSN 메신저혼자 치과의원을 3년 간 운영해온 김 원장은 최근 보존과와 교정과 전문의 치과의사 2명을 더 채용하였다. 그런데 들어가는 비용보다 수익이 생각만큼 나지 않아 고민에 빠졌다.
어떻게 하면 병원의 이익을 위해 열심히 진료하도록 동기를 부여할 수 있는지 경영학 서적을 살펴보던 중 성과급 제도를 알게 되었다. 그러나 치과에는 어떻게 적용해야 하는지 구체적인 설명이 없어 여전히 고민에 빠져있다.
일반적으로 개원가에서는 목표 환자수나 진료수익을 달성하는 경우 성과급(보너스)을 지급한다. 단순하기 때문에 적용이 쉽지만, 목표가 너무 높은 경우 의사들이 성과급 자체를 아예 포기하는 경우가 많다. 반대로 목표가 너무 달성하기 쉬운 경우에는 목표를 달성한 이후 진료를 오히려 줄이는 악영향도 나타난다.
이러한 성과급을 목표에 의한 관리(MBO, Management By Objectives)라고 하는데 공공기관이나 기업에서는 그 목표를 구성원들이 직접 설정하도록 참여시켜 조직의 성과 관리를 자발적으로 하도록 유도한다. 그러나 아직까지 병원 특히, 작은 규모의 개원가에서는 진정한 의미의 MBO는 잘 이루어지지 않고 있다.
위 사례에서 김 원장은 교정 전문의와 보존 전문의를 채용하였는데, MBO에 의한 성과급 제도를 운영하는 것은 쉽지 않을 것으로 예상된다. 왜냐하면 교정 환자 1인당 수익과 보존 환자 1인당 수익이 너무 큰 차이가 나기 때문이다. 예를 들어, 동일한 환자수라도 한 명당 200만 원의 수익과 한 명당 20만 원의 수익은 10배의 차이가 나기 때문이다.
문제는 여기에서 그치지 않는다. 보존 환자의 가격이 보험수가로 국가에 의해서 정해져 있기 때문에 사실상 보존 전문의는 자신의 노력이나 서비스 질로 도 가격을 올려 받을 수 없다. 진료 서비스의 가격이 보험수가로 정해져 있다는 것은 자신의 성과를 통제할 수 없다는 의미이다.
하나 더 염두에 두어야 할 포인트는 보존 전문의를 둠으로서 교정이나 보철 전문의에게 환자가 더 늘어날 수 있다는 사실이다. 즉 협진에 관련된 내용인데, 단순히 환자당 수익이 낮다고 보존 전문의의 성과급을 낮게 책정할 수 없다는 것이다.
여기까지 정리해 보면, 병원의 성과급 제도는 진료의 종류, 각 진료과 마다 상이한 보험수가라는 가격 요소와 협진이라는 프로세스 요소를 적절히 고려하여 설계를 하여야 한다. 이 두 가지 요소는 다른 산업에서는 발견하기 힘든 면이기 때문에 반드시 병원 성과급을 설계해 본 전문가와 상의하는 것이 좋다.
이외에 성과급을 운영하기 위해서는 다음의 4가지를 먼저 정해야 한다.
첫째, 재원을 마련해야 한다.
매년 보험수가 상승률만큼 연봉을 올리는 가운데 별도로 성과급 재원을 마련하는 일이 쉽지 않다. 따라서 이익 중 일부를 성과급 재원으로 활용하여야 한다.
둘째, 성과평가지표를 설계하여야 한다.
성과평가지표는 수익과 같은 재무적 지표와 환자만족도 같은 비재무적 지표가 있다. 병원은 서비스사업이므로 비재무적 지표를 반드시 포함시켜야 한다.
셋째, 성과평가가 객관적으로 이루어 질 수 있는 평가제도를 정비하여야 한다.
만일 병원장에게 잘 보이는 사람이 평가를 잘 받는 구조라면 어렵게 마련한 평가제도가 인기투표처럼 흐를 수 있다. 따라서 다면평가와 같은 제도를 도입하면 좋다.
끝으로, 성과를 측정할 수 있는 회계시스템으로 정비하여야 한다.
의사별 수익이 측정되지 않으면 성과급 제도를 만들어도 운용을 할 수 없다. 나아가 공헌이익(수익에서 변동비를 차감)을 기준으로 측정을 한다면 ABC(활동기준원가)를 도입할 필요가 있다.
/기고자 : 세무법인 택스케어 김수철 대표세무사
