서울에서 시력 교정을 전문으로 하는 기업형 안과의원을 10년간 운영해온 남 원장은 최근 상담인력에 대한 불만이 높다. 지난 10년 동안 성과가 높았다고 자평하지만, 그에 대한 부작용으로 무리한 상담에 대한 지적이 늘 있어 왔기 때문이다. 시력 교정이 필요 없는 환자들에게 상담을 진행하여 불필요한 검사를 양산하는 경우가 늘고 있다.  

병원의 인력을 구분하면, 진료인력과 지원인력으로 나눌 수 있다. 일반적으로 진료를 통해 수익을 창출하는 의료진을 진료인력이라고 부른다. 의료진과 함께 진료과에 포함되어 있는 간호직 역시 진료인력으로 구분할 수 있다.

지원인력은 다시 진료지원인력과 행정지원인력으로 나룰 수 있다. 각종 검사를 수행하는 방사선사와 임상병리사 외에도 상담인력이나 코디네이터들 역시 진료지원인력에 포함시킬 수 있다. 보통 경영, 행정이나 원무를 담당하는 인력을 행정지원인력으로 구분한다.

의료인력은 의사별, 진료과별 또는 센터별로 그 성과를 쉽게 측정할 수 있기 때문에 성과평가 역시 수월한 편이다. 이에 반해 지원인력은 그 성과가 직접적으로 수익과 연관되어 있지 않기 때문에 성과를 측정하는 것이 어렵다.

예를 들어, 수납을 담당하는 원무과의 프로세스를 개선했다고 하자. 개선을 통해 얼마만큼의 수익이 향상되었는지 직접적으로 파악하는 것은 거의 불가능에 가깝다. 원무과에서 수익을 발생시키는 진료 자체를 증가시킬 수 없기 때문이다. 

다시 위 사례로 돌아가면, 상담실장이 시력 교정 수술을 위한 검사가 불필요한 환자를 검사실로 보내는 경우 검안사가 검사 시간과 장비, 검사실을 수익과 관계없는 환자를 위해 낭비하는 경우가 발생할 수 있다. 또한 상담인력과 검사인력 간에 불필요한 갈등이 발생할 수 있다.

따라서 일반직에 대한 성과평가를 도입할 때는 의료직과는 달리 몇 가지 점을 달리 하여 운영할 필요가 있다.

첫 째, 수익과 같은 재무지표보다는 검사시간이나 환자 만족도와 같은 비재무적 지표를 사용하여 측정하는 것이 좋다. 재무지표인 수익은 검사실 인력이 직접 통제하기 어렵기 때문이다. 그러나 검사시간을 단축하고 환자 만족도를 향상시키는 등의 개선 노력은 검사실 인력의 노력에 따라 바뀔 수 있다.

둘 째, 개개인에 대한 평가보다는 팀별 평가를 통해 성과를 측정하고 보상하는 것이 좋다. 예를 들어 검사시간 단축이 여러 단계의 검사 프로세스 개선을 통해 이루어진다고 할 때 팀 전체가 하나가 되어서 노력을 해야 하기 때문이다.

세 째, 조직 간의 갈등이 생기지 않도록 성과 평가 지표를 만들어야 한다. 만일 위 사례에서 상담실에 대한 평가를 상담 건수로만 한다면, 무리한 상담이 늘어나고, 검사실에서 환자 불만족이 증가할 수 있다. 이 경우 검사실의 환자 만족도는 검사실의 노력에도 불구하고 향상되기 어렵게 된다.

/기고자 : 세무법인 택스케어 김수철 대표세무사